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大润发网站供应商

1.回顾近几年的消费趋势，用户对生鲜产品的消费呈现出明显的增长趋势，企业之间的竞争背后是生鲜供应链的竞争，而生鲜供应链的背后是理念、仓网建设、标准化、全链路质量控制、专业买家和卖家、数字化赋能以及我们与合作伙伴之间的关系。今天，很高兴和大家聊一聊生鲜供应链的探索与升级。

2.1、生鲜是一场与时间的赛跑。

3.做生鲜供应链，必须保持这样的理念，因为生鲜产品的核心是新鲜和品质，与时间赛跑是保证生鲜品质的唯一途径。基于这一理念，在落地实施过程中，意味着:更快、更稳、更准。更快:供应链越短，中间环节越少，从农田到餐桌的时间越短。更稳定:一方面是更稳定，这需要针对不同的商品选择不同的车辆，以便用板材运输进出箱，提高装卸效率，减少商品损耗。另一方面，它更稳定，以确保商品质量和供应的稳定性。更准确:在整个环节的所有环节都非常准时，无论是出发地的出发时间、到达时间、出发时间还是到达时间。

4.2、仓库网络建设

5.抱着与时间赛跑的想法，我们将开始建设基础设施。生鲜仓库是基础设施建设中非常重要的一个环节。

6.它是连接产地和终端的中转站，近年来随着生鲜供应链规模效益的凸显，其作用越来越大。生鲜仓的定位是做好并提供多项服务，其中两项是最基本的:商品服务和商户服务。首先，生鲜仓要做好商品服务，为商品赋能。结合货物特点和实际操作，我们投入多条生产线完成货物的配送、存储、跨仓和加工。随着商品服务标准化、数字化、规范化的推进，商品的链路效率将大幅提升，更广泛的产品将通过生鲜仓送到消费者的餐桌上。同时，生鲜仓必须始终坚持为商家服务。它为所有商家提供了一个代表更强服务能力和更高服务水平的纽带，真正实现了全国买、全国卖，这对于全国零售终端的布局尤为重要。

7.当然，生鲜仓还可以提供一些增值服务，比如标准化集装箱、车辆租赁、备件配送、仓储和暂存等等。

8.另一个不能忽视的点是，生鲜仓还可以简化流程，降低商家的沟通成本:商家的沟通对象可以从原来的门店到现在的仓库，财务流程和异常反馈渠道更加顺畅。围绕仓网建设，为了供应链利益最大化，围绕生鲜仓建设业务网络尤为重要，原有供应体系需要根据实际情况及时调整。

9.3.标准卡:每个产品一张卡，从购买到销售。

10.大多数农产品都是非标准的，不同产地、不同种植方式和不同季节的农产品质量会有所不同。但从用户感知的角度来看，用户想要获得的体验始终是稳定的，这就要求非标产品尽可能稳定地标准化。这时候就需要对仓库中的商品进行“建卡”服务:每个商品都有自己唯一的卡片，每个产品一张卡，这是我们商品的标准卡片。

11.这张卡被定义为“三卡”:所有链接、所有内容和所有应用场景。全链路:它涵盖了商品从采购到运输、仓储到商店展示和销售的所有环节的标准。内容:包括商品等级、规格、色号、含糖量、成熟度等。所有应用场景:通过全链路的质量控制，落实每个场景的标准。这些标准卡可以真正为生鲜农产品供应链赋能。当仓库里的每一件商品都有了独立的身份，就意味着我们迈出了质量稳定的第一步。

12.4.全环节质量控制。

13.标准卡的落地需要组织保障，这就是品控团队。为了保持公平，这个团队必须是独立于相关业务部门的第三方。

14.事实上，最初的质量控制是在商品采购的源头。货物进入仓库后，品控将进行原材料验收、加工过程控制、预留货物抽样检验、农药残留检测和出库货物抽样检验。货物到达终端后，如果出现异常反馈和客户投诉处理，品控可以作为第三方判断责任。

15.所有环节和环节的这种质量控制需要统一标准、统一流程和统一追溯。

16.5.专业买家和卖家

17.买手的能力是做好生鲜产品销售的第一步。

18.生鲜买家的画像是什么？

19.买家通常被我们定义为编辑中的正规军。他们的特点非常明显:他们是行业专家和超级用户，他们清楚地知道客户的需求，并清楚地将其传递给合作伙伴。

20.他们还具备端到端的全链路思维，提供行业解决方案，帮助合作伙伴在介绍商品时打通所有环节。他们出现在田间地头、工厂和加工车间，只为给目标用户找到好产品，讲好产品故事，传递和创造用户价值。

事实上，买得好不一定卖得好。在零售终端，试图将普通员工变成成品是提高销售能力的一种方式。卖家的画像是这样的:他们可以实时洞察客户的需求，拥有专业的产品知识并提供专业的服务。他们是我们和客户之间的桥梁，可以最大程度地推动商品的销售。品类销售激励机制的设置是关键，好的激励机制可以最大程度地带动销售的积极性。

22.6、数字赋能

23.它是一个高效的供应链系统，将供应链的所有环节串联起来。对于生鲜供应链体系来说，“三个方面”非常重要。首先，全流程数字化:基于实际业务场景，为门店下单、需求汇总、市场采购、生鲜仓配、门店过期管理等多个环节提供一站式系统解决方案。其次，为了契合采购员的工作场景，整个环节需要移动化:比如采购员在现场通过手机就能收到终端的实时需求汇总，包括价格、数量在内的采购信息也能立即传回相关业务部门。最后，系统将精确显示和记录所有操作数据，代替大量人工工作，提高效率，并实现全景数据可视化。

24.7、落地4S机制，构建新型零供需关系。

25.所有商品的背后都是长期稳定的合作，我们需要为合作伙伴创造土壤。在这一点上，4S原则是建立新的零供应关系的关键。

26.第一个年代，稳定，稳定。

27.许多供应商不敢在单一平台上投入资源，因为他们害怕订单不稳定和不确定。事实上，核心品类或单品可以达成一致，这打消了一些供应商的顾虑，真正实现了风险共担、利润共享。

28.第二个年代，服务，双向服务。

29.这里更强调“双向”，这突破了以往只看厂商服务的视角。在这里，我们对供应商的服务升级更为突出:比如供应商准入和商品准入机制的优化简化了流程并提高了效率，比如供应商服务平台的数字化升级使双方的工作更加协同，比如终端用户的习惯和行业趋势可以与供应商共享。过去我们只强调对供应商的管理。今天，我们的理念将发生变化，以及如何更好地为供应商服务。

30.第三个年代，战略，战略合作。

31.关于厂商之间的关系，经过一段时间的合作，我们可以考虑升级关系。在生鲜食品领域，如种植基地、农场、自有R&D中心，或具有绝对供应链规模优势和良好业绩的制造商，可以考虑战略合作。一旦启动战略合作，双方的权利和责任非常明确。战略合作可以加强与制造商的密切合作。

32.第四个年代，可持续发展。

33.因为以上三个S，基于稳定的合作关系、双向服务和战略合作，我认为未来一定会走可持续发展的道路，只有可持续的零供关系才能更加稳定和持久。

34.8、生鲜供应链是能力建设。

35.生鲜供应链归根结底是能力建设:仓配能力、标准化能力、品控能力、买方能力、卖方能力和数字化能力。

36.通过这些能力，我们将持续赋能生鲜商品，创造用户价值和商业价值。

37.生鲜供应链的建设是一件艰难而正确的事情:全链路整合、跨部门沟通、系统与业务耦合等。一切都不容易。但一旦做到了，就是差异化。在生鲜的高能赛道上，我们要在“变”与“不变”的过程中坚持长期主义、直接生产、规模效益最大化、质量稳定化，才能有更好的商品、更好的价格，卖给更多的顾客。

38.路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。生鲜供应链的探索与升级需要全体生鲜供应链人共同努力，在坚持中不断完善，在探索中不断进步。